El 51% de los jefes admite frustración con la Generación Z, según un estudio reciente de Intelligent.com. Suena a queja de oficina, pero es más serio. Cuando la fricción es tan generalizada, ya no es cuestión de actitud: es un problema de liderazgo. Y ahí empieza la verdadera conversación.
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Lo que muestran los números: un problema de liderazgo
El estudio de Intelligent.com encuestó a 1,000 gerentes estadounidenses, y el panorama no es alentador. El 51% se frustra al trabajar con la Generación Z. El 18% llegó a pensar en renunciar por el estrés que le genera, y uno de cada dos ya despidió a algún colaborador joven.
¿Cuáles son las quejas más comunes? Se repiten con una consistencia que ya no se puede ignorar:
- Uso excesivo del celular en horario laboral (50%).
- Poca ética de trabajo, según la percepción de sus jefes (47%).
- Falta de iniciativa ante tareas nuevas (45%).
- Problemas para organizar el tiempo sin supervisión (44%).
- Falta de profesionalismo en reuniones y entregas (43%).
Es más un problema de liderazgo que una generación defectuosa
Ninguna de estas cifras es anecdótica; se repiten estudio tras estudio.
Y aquí viene lo curioso: el 27% de los empleadores directamente evita contratar a alguien de la Generación Z. Es una decisión corta de miras, porque en una década esta generación será mayoría en la fuerza laboral. Cerrarles la puerta hoy solo pospone el problema.
La rotación tampoco ayuda: uno de cada tres jóvenes de la Generación Z renuncia antes de cumplir un año en su primer empleo. Y reemplazar a alguien no es gratis: puede costar hasta la mitad de su salario anual. Frenar esa fuga de talento es, otra vez, tarea del liderazgo.
Y no, el desgaste no es solo cosa de los jóvenes. El 44% de los gerentes reporta niveles altos de estrés al gestionar equipos de la Generación Z. Un liderazgo mal preparado termina agotando a todos, no solo a quien está del otro lado del escritorio.
SHRM llega a una conclusión parecida: tres de cada cuatro gerentes admiten dificultades reales para dirigir a la Generación Z. Pero ojo: la tensión no es unidireccional. Casi tres de cada cuatro empleados que sufrieron trato injusto por edad pensaron en renunciar. Y eso apunta a un problema de liderazgo, no a una generación defectuosa.
¿Por qué nadie lo dice en las juntas directivas? Porque es más cómodo culpar a la generación de moda que revisar cómo se dirige. Los datos de rotación y clima laboral apuntan menos a los jóvenes y más a la forma en que se les gestiona.
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¿Cómo impactan los managers quemados y los equipos desconectados?
El reporte Gallup State of the Global Workplace lo confirma a escala global. Solo el 20% de los empleados está comprometido con su trabajo, el nivel más bajo desde 2020. Esa desconexión le cuesta a la economía mundial 10 billones de dólares, casi el 9% del PIB global.
Y aquí está el dato que debería preocupar a Recursos Humanos: el compromiso de los gerentes cayó de 31% a 22% entre 2022 y 2025. Cayó más rápido que el de sus propios equipos. Cuando quien lidera está más desconectado que antes, decir que esto es un problema de liderazgo deja de ser una metáfora.
SHRM lo plantea sin rodeos: mentoría inversa y espacios reales de retroalimentación, no capacitaciones de una sola vez. Las empresas que aplican esto reducen la fricción diaria y retienen mejor al talento joven. El liderazgo intergeneracional se entrena; no se improvisa en un taller de dos horas.
Prácticas para revertir las cosas
Las organizaciones que sí logran revertir esta tendencia no improvisan; comparten prácticas muy concretas:
- Retroalimentación frecuente y bidireccional, no solo la evaluación anual.
- Rutas de crecimiento claras desde el primer día.
- Formación real para gerentes en liderazgo intergeneracional.
- Flexibilidad de verdad en horarios y modalidad de trabajo.
- Reconocimiento constante, no solo al cerrar un proyecto.
El desafío no es generacional, es de diseño organizacional, y esa distinción cambia todo. Seguir tratándolo como un problema de actitud solo va a repetir los mismos síntomas cada cinco años. Cambiar el enfoque de gestión ya no es opcional: es prioridad de negocio.
Un dato para cerrar la idea: en las empresas con mejores prácticas, el 79% de los gerentes está comprometido, casi cuatro veces el promedio global. La diferencia no está en qué generación contratan, sino en cómo forman a quienes los dirigen.
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La Generación Z no inventó el hartazgo de oficina: lo heredó de estructuras que ya cojeaban antes de que llegara. Echarle la culpa a una generación es más fácil que admitir un problema de liderazgo. Pero las empresas que lo entiendan así van a retener talento, y ahorrarse un dolor de cabeza.
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Fuentes
• SHRM — The Generational Divide Between Older and Younger Employees
